In "On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B", Steven Kerr dimostra che le organizzazioni commettono sistematicamente l'errore di ricompensare comportamenti in contrasto con i propri obiettivi dichiarati. La sua tesi poggia su un principio fondamentale: gli individui cercano di identificare ciò che viene effettivamente ricompensato, per poi impegnarsi a realizzare tali attività, spesso con l'esclusione quasi totale di ciò che non viene ricompensato.
Kerr illustra questo schema in molteplici ambiti. In politica, gli elettori ricompensano i candidati che si esprimono con obiettivi ufficiali vaghi e puniscono chi propone obiettivi operativi concreti ma controversi. In ambito militare, contrappone la guerra del Vietnam -- dove i soldati tornavano a casa dopo una durata fissa, indipendentemente dall'esito, disallineando completamente i loro incentivi -- alla Seconda guerra mondiale, dove il rientro dipendeva dalla vittoria, allineando obiettivi individuali e organizzativi.
In medicina, mostra che i medici privilegiano i falsi positivi (diagnosticare come malato un paziente sano) rispetto ai falsi negativi (non individuare una malattia), poiché il sistema punisce le diagnosi mancate molto più severamente dei trattamenti non necessari. Nelle università, le istituzioni dichiarano di valorizzare l'insegnamento ma ricompensano solo la ricerca pubblicata ai fini delle decisioni sulla titolarità della cattedra. Negli orfanotrofi, l'obiettivo è collocare i bambini in buone famiglie, ma le regole burocratiche rendono l'adozione quasi impossibile. Nelle imprese, le organizzazioni affermano di volere crescita a lungo termine, lavoro di squadra e innovazione, ma ricompensano i profitti trimestrali, la performance individuale e la conformità.
Kerr individua quattro cause profonde di questo disallineamento cronico. Primo, il fascino esercitato da criteri "oggettivi" e misurabili spinge le organizzazioni a ignorare obiettivi importanti ma difficili da quantificare. Secondo, l'enfasi eccessiva su comportamenti altamente visibili (pubblicare articoli, segnare punti) oscura contributi meno osservabili ma altrettanto cruciali (insegnare, costruire lo spirito di squadra). Terzo, l'ipocrisia organizzativa: alcune organizzazioni sono disoneste riguardo ai propri veri obiettivi. Quarto, l'enfasi sulla moralità o sull'equità piuttosto che sull'efficienza porta a sistemi di ricompensa basati su ciò che "dovrebbe" essere valorizzato piuttosto che su ciò che produrrebbe effettivamente i risultati desiderati.
Ripubblicato nel 1995 con un aggiornamento, l'articolo conferma la persistenza di questi schemi vent'anni dopo. Questo testo fondativo resta uno degli articoli più citati nel comportamento organizzativo e conserva tutta la sua rilevanza per chiunque progetti sistemi di incentivi -- anche nell'attuale contesto della trasformazione guidata dall'IA.