In „On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B" zeigt Steven Kerr, dass Organisationen systematisch den Fehler begehen, Verhaltensweisen zu belohnen, die ihren erklärten Zielen zuwiderlaufen. Seine These beruht auf einem Grundprinzip: Individuen versuchen zu erkennen, was tatsächlich belohnt wird, und bemühen sich dann, diese Tätigkeiten zu erfüllen — häufig unter nahezu vollständiger Vernachlässigung dessen, was nicht belohnt wird.
Kerr veranschaulicht dieses Muster anhand mehrerer Bereiche. In der Politik belohnen Wähler Kandidaten, die sich in vagen offiziellen Zielen äußern, und bestrafen jene, die konkrete, aber kontroverse operative Ziele vorschlagen. Im militärischen Kontext stellt er den Vietnamkrieg — bei dem Soldaten nach einer festen Dienstzeit unabhängig vom Ausgang nach Hause zurückkehrten, was ihre Anreize vollständig fehlausrichtete — dem Zweiten Weltkrieg gegenüber, bei dem die Rückkehr vom Sieg abhing und individuelle und organisationale Ziele in Einklang brachte.
In der Medizin zeigt er, dass Ärzte falsch-positive Befunde (Diagnose eines gesunden Patienten als krank) gegenüber falsch-negativen Befunden (Übersehen einer Krankheit) bevorzugen, weil das System verpasste Diagnosen weit strenger bestraft als unnötige Behandlungen. An Universitäten behaupten Institutionen, Lehre zu schätzen, belohnen bei Berufungsentscheidungen jedoch nur publizierte Forschung. In Waisenhäusern besteht das Ziel darin, Kinder in guten Familien unterzubringen, doch bürokratische Regeln machen Adoptionen nahezu unmöglich. In Unternehmen sagen Organisationen, sie wollten langfristiges Wachstum, Teamarbeit und Innovation, belohnen aber Quartalsgewinne, individuelle Leistung und Konformität.
Kerr identifiziert vier Grundursachen dieser chronischen Fehlausrichtung. Erstens verleitet die Faszination für „objektive", messbare Kriterien Organisationen dazu, wichtige, aber schwer quantifizierbare Ziele zu ignorieren. Zweitens überschattet die Überbetonung stark sichtbarer Verhaltensweisen (Veröffentlichung von Artikeln, Punkte erzielen) weniger beobachtbare, aber ebenso entscheidende Beiträge (Lehre, Aufbau von Teamgeist). Drittens organisationale Heuchelei: Manche Organisationen sind unehrlich hinsichtlich ihrer wahren Ziele. Viertens führt die Betonung von Moral oder Fairness statt Effizienz zu Anreizsystemen, die auf dem beruhen, was „geschätzt werden sollte", statt auf dem, was tatsächlich die gewünschten Ergebnisse hervorbringen würde.
1995 mit einer Aktualisierung neu aufgelegt, bestätigt der Artikel den Fortbestand dieser Muster zwanzig Jahre später. Dieser grundlegende Text bleibt einer der meistzitierten Artikel im Bereich Organisationsverhalten und behält seine volle Relevanz für jeden, der Anreizsysteme gestaltet — auch im gegenwärtigen Kontext der KI-getriebenen Transformation.