En "On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B", Steven Kerr demuestra que las organizaciones cometen sistemáticamente el error de recompensar comportamientos que van en contra de sus objetivos declarados. Su tesis se basa en un principio fundamental: los individuos buscan identificar qué es lo que realmente se recompensa y luego se esfuerzan por realizar esas actividades, a menudo con exclusión casi total de lo que no se recompensa.
Kerr ilustra este patrón en múltiples ámbitos. En política, los votantes recompensan a los candidatos que hablan en términos de objetivos oficiales vagos y castigan a quienes proponen objetivos operativos concretos pero controvertidos. En un contexto militar, contrasta la guerra de Vietnam -- donde los soldados regresaban a casa tras una duración fija, independientemente del resultado, desalineando por completo sus incentivos -- con la Segunda Guerra Mundial, donde el regreso dependía de la victoria, alineando los objetivos individuales y organizacionales.
En medicina, muestra que los médicos favorecen los falsos positivos (diagnosticar como enfermo a un paciente sano) frente a los falsos negativos (no detectar una enfermedad), porque el sistema castiga los diagnósticos omitidos con mucha más severidad que los tratamientos innecesarios. En las universidades, las instituciones afirman valorar la docencia pero solo recompensan la investigación publicada en las decisiones de titularidad. En los orfanatos, el objetivo es colocar a los niños en buenos hogares, pero las normas burocráticas hacen que la adopción sea casi imposible. En las empresas, las organizaciones dicen querer crecimiento a largo plazo, trabajo en equipo e innovación, pero recompensan los beneficios trimestrales, el desempeño individual y la conformidad.
Kerr identifica cuatro causas profundas de esta desalineación crónica. Primero, la fascinación por criterios "objetivos" y medibles empuja a las organizaciones a ignorar objetivos importantes pero difíciles de cuantificar. Segundo, el énfasis excesivo en comportamientos muy visibles (publicar artículos, anotar puntos) eclipsa contribuciones menos observables pero igualmente cruciales (enseñar, construir espíritu de equipo). Tercero, la hipocresía organizacional: algunas organizaciones no son honestas respecto a sus verdaderos objetivos. Cuarto, el énfasis en la moralidad o la equidad en lugar de la eficiencia conduce a sistemas de recompensa basados en lo que "debería" valorarse en lugar de en lo que realmente produciría los resultados deseados.
Reeditado en 1995 con una actualización, el artículo confirma la persistencia de estos patrones veinte años después. Este texto fundacional sigue siendo uno de los artículos más citados en comportamiento organizacional y conserva toda su vigencia para quienes diseñan sistemas de incentivos -- incluso en el contexto actual de la transformación impulsada por la IA.