Dans « On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B », Steven Kerr demontre que les organisations commettent systematiquement l'erreur de recompenser des comportements contraires a leurs objectifs declares. Sa these repose sur un principe fondamental : les individus cherchent a identifier ce qui est reellement recompense, puis s'efforcent d'accomplir ces activites, souvent a l'exclusion quasi-totale de ce qui ne l'est pas.
Kerr illustre ce pattern a travers de multiples domaines. En politique, les electeurs recompensent les candidats qui parlent en objectifs officiels vagues et punissent ceux qui proposent des objectifs operationnels concrets mais controverses. En contexte militaire, il contraste la guerre du Vietnam -- ou les soldats rentraient chez eux apres une duree fixe, independamment du resultat, desalignant totalement leurs incitations -- avec la Seconde Guerre mondiale, ou le retour dependait de la victoire, alignant objectifs individuels et organisationnels.
On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B
En medecine, il montre que les medecins privilegient les faux positifs (diagnostiquer un patient sain comme malade) par rapport aux faux negatifs (manquer une maladie), car le systeme punit beaucoup plus severement les diagnostics manques que les traitements inutiles. Dans les universites, les institutions pretendent valoriser l'enseignement mais ne recompensent que la recherche publiee pour les decisions de titularisation. Dans les orphelinats, l'objectif est de placer des enfants dans de bons foyers, mais les regles bureaucratiques rendent l'adoption quasi impossible. En entreprise, les organisations disent vouloir la croissance a long terme, le travail d'equipe et l'innovation, mais recompensent les profits trimestriels, la performance individuelle et le conformisme.
Kerr identifie quatre causes racines de ce desalignement chronique. Premierement, la fascination pour les criteres « objectifs » et mesurables pousse les organisations a ignorer des objectifs importants mais difficiles a quantifier. Deuxiemement, la suremphase sur les comportements hautement visibles (publier des articles, marquer des points) eclipsent les contributions moins observables mais tout aussi cruciales (enseigner, creer de l'esprit d'equipe). Troisiemement, l'hypocrisie organisationnelle : certaines organisations sont malhonnetes sur leurs veritables objectifs. Quatriemement, l'emphase sur la moralite ou l'equite plutot que l'efficacite conduit a des systemes de recompense fondes sur ce qui « devrait » etre valorise plutot que sur ce qui produirait effectivement les resultats desires.
Republie en 1995 avec une mise a jour, l'article confirme la persistance de ces patterns vingt ans plus tard. Ce texte fondateur reste l'un des articles les plus cites en comportement organisationnel et conserve une pertinence intacte pour quiconque concoit des systemes d'incitation -- y compris dans le contexte actuel de transformation par l'IA.